Max Deter 
Du hast sicher schon oft gehört, dass DevOps der Schlüssel zu schnelleren Releases und stabileren Systemen sein soll. Vielleicht stehst du gerade vor der Einführung von DevOps in deinem Unternehmen – oder du steckst mitten drin und merkst, dass die erhofften Verbesserungen ausbleiben. Woran liegt es, dass so viele DevOps-Initiativen scheitern? Die kurze Antwort: DevOps ist kein reines Tool-Thema. Es geht nicht darum, einfach CI/CD-Pipelines aufzusetzen oder ein neues Deployment-Tool einzuführen und zu hoffen, dass plötzlich alles besser wird. DevOps bedeutet in erster Linie einen kulturellen Wandel in deiner Organisation. Ohne die richtige Einstellung, neue Arbeitsweisen und ein Umdenken bei allen Beteiligten bleiben die Vorteile von DevOps außer Reichweite . Mitarbeiter und Kultur sind die Hauptfaktoren für eine erfolgreiche DevOps-Implementierung – Tools und Automatisierung sind hilfreich, reichen allein aber nicht aus .
In diesem Artikel wollen wir ehrlich beleuchten, warum DevOps kein Werkzeugkasten ist, den man nur kaufen und installieren muss, sondern ein umfassender Veränderungsprozess in Köpfen und Strukturen. Wir zeigen typische Missverständnisse auf, die dazu führen, dass DevOps-Projekte ins Stocken geraten. Vor allem aber erfährst du konkrete Hebel für echten Kulturwandel: Wie schaffst du gemeinsames Verantwortungsbewusstsein im Team? Wie etabliert man geteilte Ziele und KPIs über Abteilungen hinweg? Wie lebt man eine offene Fehlerkultur, fördert cross-funktionale Teams, Sichtbarkeit und Vertrauen? Am Ende geben wir dir klare Handlungsempfehlungen, wie du als Projektverantwortliche*r den Wandel vorleben und aktiv fördern kannst. Lass uns loslegen – ohne Buzzword-Bingo, aber mit solidem technischen Fundament und praxisnahen Tipps.
DevOps: Mehr als nur Tools und Prozesse
Viele Unternehmen machen den Fehler, DevOps primär als technisches Projekt anzugehen. Natürlich gehören zu DevOps auch Automatisierung, Continuous Integration/Continuous Delivery (CI/CD), Infrastructure as Code und all die bekannten Tools. Doch DevOps ist weitaus mehr als eine Ansammlung von Tools oder ein neuer Prozess. Im Kern ist DevOps ein agiler Ansatz für organisatorische Veränderungen – mit dem Ziel, Silos aufzubrechen und eine engere Zusammenarbeit zwischen ehemals getrennten Teams zu erreichen . Anders gesagt: DevOps schafft eine Brücke zwischen Entwicklung und Betrieb (und weiteren Beteiligten) und fordert alle dazu auf, gemeinsam Verantwortung für das Endprodukt zu übernehmen.
Wichtig:
DevOps braucht zwar technische Praktiken und Tools, aber diese machen noch lange kein erfolgreiches DevOps aus. Ohne die passende Denkweise und Teamkultur läuft man Gefahr, nur neue Tools einzuführen, ohne die gewünschten Vorteile zu erzielen . Oder wie es ein DevOps-Experte treffend formulierte:
“DevOps benötigt einen Wandel in der Art, wie jeder denkt, interagiert und arbeitet, um wirklich die versprochenen Werte zu liefern”
Was heißt das konkret? Im Wesentlichen bedeutet eine DevOps-Kultur, dass Entwicklungs- und IT-Betriebsteam eng zusammenarbeiten und gemeinsam für den Erfolg ihrer Softwareprodukte verantwortlich sind . Es geht darum, alle Beteiligten – Entwickler, Admins, Tester, Security, Fachbereich etc. – auf gemeinsame Ziele auszurichten und den Endnutzer in den Mittelpunkt zu stellen . DevOps-Teams sind oft multidisziplinär zusammengesetzt und betreuen einen Service oder ein Produkt über seinen gesamten Lebenszyklus. Dabei haben Themen wie Betrieb, Monitoring und Wartbarkeit denselben Stellenwert wie Architektur und Entwicklung . Ein Entwickler soll also nicht mehr sagen können: “Ich habe den Code fertig, Deployment und Betrieb sind nicht mein Problem.” Stattdessen gilt das Prinzip “You build it, you run it” – wer eine Software baut, trägt auch Verantwortung dafür, dass sie funktioniert . Im Gegenzug arbeiten Ops-Teams schon während der Entwicklung mit, bringen Anforderungen für Stabilität, Monitoring und Infrastruktur früh ein und unterstützen die Automatisierung .
Kurz gesagt: DevOps versucht, eine Kultur zu etablieren, in der gemeinsame Verantwortung gelebt wird und in der Transparenz, Kommunikation und Zusammenarbeit an erster Stelle stehen . Kontinuierliches Lernen, schnelles Feedback, Empathie und Vertrauen sind Kernwerte dieser Kultur – nicht ein bestimmtes Tool oder eine einzelne Abteilung. Diese kulturelle Philosophie hinter DevOps ist es, die letztlich Geschwindigkeit und Stabilität gleichzeitig ermöglicht. Wenn dein Team also denkt „Wir machen jetzt DevOps, weil wir Tool X und Y eingeführt haben“, dann fehlt ein entscheidender Teil: das gemeinsame Mindset und eine neue Art der Zusammenarbeit.
Warum scheitern so viele DevOps-Initiativen?
Wenn DevOps so viele Vorteile verspricht – schnellere Releases, weniger Fehler, zufriedenere Kunden – warum erleben dann so viele Unternehmen Frustrationen bei der Einführung? Die Antwort liegt oft in Missverständnissen und einem zu engen Fokus auf Technik, während die Kultur vernachlässigt wird. Hier sind einige typische Gründe, warum DevOps-Vorhaben ins Stocken geraten:
DevOps wird als Tool-Installationsprojekt gesehen: Ein verbreiteter Irrtum ist, zu glauben, man könne DevOps „einführen“, indem man ein paar Tools aufsetzt (etwa Jenkins für CI/CD, Docker/Kubernetes für Deployments) und die Entwickler vielleicht eine neue Software-Delivery-Pipeline nutzen. Viele Organisationen tappen in die Falle, DevOps als eine Sammlung von Tools oder eine Checkliste abzuarbeiten, statt als fundamentalen kulturellen Wandel . Das Ergebnis: Man nutzt zwar neue Tools, verpasst aber die eigentlichen Vorteile – z. B. schnellere Feedback-Zyklen, bessere Zusammenarbeit – weil die zugrundeliegenden Prinzipien nicht gelebt werden . Mit reiner Tool-Orientierung bleibt der Workflow fragmentiert und alte Dysfunktionen (langsame Abstimmungen, „nicht mein Problem“-Mentalität) bestehen weiter.
DevOps = ein neues Team oder ein „DevOps Engineer“: Ein weiterer Fehler ist, einen separaten DevOps-Experten oder eine neue Abteilung einzuführen, die dann angeblich DevOps „macht“. Das Management sagt vielleicht: “Wir brauchen eine DevOps-Abteilung” oder stellt jemanden mit dem Titel “DevOps Engineer” ein, in der Hoffnung, damit wäre die Sache erledigt. Das ist jedoch kontraproduktiv und läuft dem Grundgedanken von DevOps entgegen . Anstatt Silos abzubauen, schafft man so nur ein weiteres Silo: ein Team, das zwischen Entwicklung und Betrieb hängt. DevOps ist keine einzelne Rolle und kein isoliertes Team – es ist eine Kultur und betrifft alle in der Wertschöpfungskette . (Tatsächlich liest man noch oft Stellenanzeigen à la „DevOps Engineer gesucht“ – ein Hinweis, dass hier DevOps missverstanden wurde .)
Fokus nur auf Dev und Ops, Rest der Organisation bleibt außen vor: Manche Initiativen scheitern, weil sie DevOps als reines IT-Thema betrachten. Entwicklung und IT-Betrieb sollen besser zusammenarbeiten – doch Produktmanagement, Fachbereiche, QA, Security etc. werden nicht einbezogen. DevOps erfordert jedoch bereichsübergreifende Zusammenarbeit von allen Stakeholdern, die an der Erstellung und Auslieferung des Produkts beteiligt sind . Wenn z. B. das Business weiterhin in alten Mustern denkt (lange Vorab-Planung, Abteilungsziele statt Produktziele) und nur am Ende Ergebnisse „abnimmt“, dann bleibt ein Graben. Alle Parteien – vom Management bis zu den Entwickler*innen, von Product Owner bis QA – müssen die Veränderungen mittragen .
Keine gemeinsame Verantwortung, Silodenken bleibt bestehen: Häufig führen Unternehmen zwar neue Tools ein, belassen aber Verantwortlichkeiten wie gehabt. Das Dev-Team wird nach Feature-Velocity gemessen, das Ops-Team nach Betriebsstabilität – kein Wunder, dass da Zielkonflikte entstehen. Ohne gemeinsames Verantwortungsverständnis schiebt man sich weiter gegenseitig die Schuld zu, wenn etwas schiefläuft. Ein Zeichen dafür ist die “Fingerpointing-Kultur”: Jede Abteilung optimiert für sich, anstatt den Gesamterfolg im Blick zu haben. Folge: Bugs dauern länger bis zur Behebung, Deployments haken, die Nutzer sind unzufrieden . DevOps scheitert oft daran, dass Teams ihre getrennten Ziele nicht aufbrechen und kein echtes „Wir sitzen in einem Boot“-Gefühl entsteht.
Fehlerkultur: Angst statt Lernen: “Wer hat das verbockt?” – Wenn diese Frage in deinem Projektalltag nach Fehlern dominiert, steht die Kultur einer DevOps-Transformation im Weg. Eine Kultur, in der Fehler primär mit Schuldzuweisungen beantwortet werden, verhindert Offenheit und Experimente. Doch genau die braucht es für DevOps. In vielen Unternehmen ist die Angst zu scheitern tief verankert – niemand will der*die Schuldige sein. Dieses Klima führt dazu, dass Probleme vertuscht oder ignoriert werden, anstatt sie offen anzusprechen . Ohne Akzeptanz, dass auch mal etwas schiefgehen kann, lernt das Team nicht dazu. Einige DevOps-Initiativen ersticken, weil weiterhin eine Null-Fehler-Toleranz herrscht und man glaubt, mit neuen Tools würde schon automatisch weniger schiefgehen. Erfolgreiche DevOps-Teams hingegen akzeptieren Fehler als Chance zur Verbesserung. Sie analysieren Vorfälle gemeinsam und ziehen Learnings, statt mit dem Finger zu zeigen . (Im berühmten Buch “The Phoenix Project” – ein oft zitierter DevOps-Roman – wird genau das gezeigt: Erst eine Kultur des Experimentierens und Lernens aus Fehlern ebnet den Weg aus der Krise .)
Top-Down Befehl statt Vorleben: Ein nicht zu unterschätzender Stolperstein ist die Art der Umsetzung: Wird DevOps nur von oben verordnet („Ab morgen macht ihr DevOps!“), fühlen sich Teams bevormundet und blocken vielleicht innerlich . Kommt der Wandel ausschließlich von unten (ein paar motivierte Engineers versuchen es in ihrer Ecke), fehlt oft der Rückhalt und die nötige politische Unterstützung im Unternehmen, um alte Strukturen aufzubrechen . Ohne Rückendeckung durch das Management stoßen bottom-up-Initiativen an Grenzen, und ohne Einbindung der Teams erzeugen Top-Down-Vorgaben Widerstand . Es braucht beides: klare Unterstützung von oben und engagierte Mitstreiter auf Teamebene.
Diese und weitere Faktoren führen dazu, dass viele DevOps-Vorhaben hinter den Erwartungen zurückbleiben. Oft sieht man nach viel investierter Zeit zwar schicke neue CI/CD-Dashboards, aber die eigentliche Deployment-Frequenz ist kaum besser, oder Probleme wandern nur anders durch die Organisation. Die Kultur hat sich nicht mitverändert.
Doch keine Sorge: Aus diesen Fehlern können wir lernen. Im nächsten Abschnitt schauen wir uns an, welche Hebel für echten Kulturwandel du umlegen musst, damit DevOps nicht nur auf dem Papier, sondern in der täglichen Praxis funktioniert.
Hebel für echten Kulturwandel: Was DevOps-Teams wirklich erfolgreich macht
Damit DevOps in deinem Unternehmen seine volle Wirkung entfaltet, musst du an der kulturellen Schraube drehen. Hier sind zentrale Hebel, mit denen du den notwendigen Wandel herbeiführen kannst – weg vom Silodenken, hin zu einem echten DevOps-Mindset im Team.
1. Gemeinsames Verantwortungsbewusstsein etablieren:
Einer der Grundpfeiler von DevOps ist die gemeinsame Verantwortung für Produkt und Betrieb. Entwickelnde und Betriebsleute sollten gleichermaßen für Erfolg oder Misserfolg eines Produkts geradestehen . Das heißt praktisch: Die Devs übergeben den Code nicht mehr einfach an Ops und „sind fertig damit“. Vielmehr behalten sie einen Teil der Verantwortung über den gesamten Lebenszyklus hinweg – Monitoring, Incident Response, Performance usw. (“You build it, you run it” ). Umgekehrt werden Operations-Engineers bereits in die Entwicklung einbezogen und helfen, das System betriebsgerecht zu designen . Dieses Shared Ownership muss zur gelebten Haltung werden. Du kannst es fördern, indem du On-Call-Rotationen einführst (Entwickler leisten z.B. mit Unterstützung von Ops Rufbereitschaft für „ihre“ Services) oder Chaos Engineering Days, in denen gemeinsam die Belastbarkeit getestet wird. Wichtig ist, dass Erfolge und Fehlschläge dem Team als Ganzes zugerechnet werden, nicht einzelnen Abteilungen. Wenn alle im selben Boot sitzen, steigt automatisch die Bereitschaft, sich gegenseitig zu helfen, und es fällt der Satz „nicht mein Problem“ deutlich seltener.
2. Geteilte Ziele und KPIs (gemeinsame Erfolgskriterien):
Hand in Hand mit der geteilten Verantwortung gehen gemeinsame Kennzahlen, an denen Erfolg gemessen wird. Solange z.B. Entwicklungsteams nach Feature-Output bewertet werden und Operations nach Systemverfügbarkeit, werden Prioritäten kollidieren. Führe Metriken ein, die für alle relevant sind – etwa die vier bekannten DORA-Kennzahlen: Deployment Frequency, Change Lead Time, Change Failure Rate und Mean Time to Recovery (MTTR) . Diese messen, wie schnell und stabil ihr als Team liefert. Entwickler und Admins haben gleichermaßen Einfluss darauf und ein Interesse, die Werte zu verbessern. Darüber hinaus können Kundenzufriedenheit, Performanz oder geschäftsbezogene KPIs (z.B. Nutzerwachstum, Fehlerquote im Feld) als gemeinsame Ziele definiert werden. Der Clou ist: Wenn alle Teams auf das gleiche Scoreboard schauen, fördert das die bereichsübergreifende Zusammenarbeit. Niemand will mit seinem Anteil der Engpass sein. Teilt auch Erfolge sichtbar mit allen – zum Beispiel wenn ein Release dank guter Zusammenarbeit ohne nächtliche Feuerwehreinsätze verlief, sollte das gemeinsam gefeiert werden. Geteilte KPIs schaffen ein „Wir gegen das Problem“-Gefühl, anstatt „Wir gegen die da drüben“.
3. Gelebte Fehlerkultur und Lernbereitschaft:
Eine echte DevOps-Kultur erkennt man an ihrem Umgang mit Fehlern. Blame Game? Nein, danke. Stattdessen: “Fail fast, learn faster.” Schaffe ein Umfeld, in dem niemand Angst haben muss, einen Fehler zuzugeben oder einen Incident zu melden. Kommuniziere klar, dass es in Ordnung ist, Dinge auszuprobieren, auch wenn mal etwas schiefgeht. Wichtig: Wenn etwas schiefgeht, wird der Prozess oder das System hinterfragt, nicht primär eine Person. Etabliere blameless Post-Mortems: Nach einem größeren Vorfall setzt sich das Team zusammen und analysiert sachlich, was passiert ist, welche Ursachen es gab und wie man Wiederholungen verhindern kann – ohne Schuldzuweisungen. So lernt das Team kontinuierlich dazu. Diese Haltung muss natürlich von oben vorgelebt werden. Wenn Führungskräfte offen zugeben „Da haben wir etwas falsch eingeschätzt“ oder „Aus diesem Fehler haben wir gelernt und passen X an“, schafft das Vertrauen. Eine Kultur, die Fehler als Lernchancen begreift, fördert Innovation und Experimentierfreude . Nur so können kontinuierliche Verbesserung und Anpassung stattfinden – beides essenziell in DevOps. Denke daran: Jeder große Player (von Netflix bis Amazon) hat viele Fehler gemacht auf dem Weg zur Hochleistung – der Unterschied ist, dass sie eine Kultur des Lernens etabliert haben.
4. Cross-funktionale Teams bilden:
Organisatorisch lässt sich DevOps-Kultur oft durch die Bildung cross-funktionaler Teams unterstützen. Anstatt Entwicklungs-, QA- und Betriebsmannschaften strikt zu trennen, stelle produktorientierte Teams zusammen, in denen alle nötigen Skills vertreten sind. Ein Beispiel: Team „Checkout“ im E-Commerce hat Backend- und Frontend-Entwickler, eine QA-Person, vielleicht einen UX-Designer und jemanden mit Ops/Cloud-Expertise – alle arbeiten gemeinsam an derselben Mission, nämlich den Checkout-Prozess schnell und zuverlässig zu betreiben. Durch solche multidisziplinären Teams verschwinden die klassischen Übergaben zwischen Abteilungen; das Team kann Features von der Idee bis zum Betrieb eigenständig vorantreiben. Wichtig ist, dass diese Teams auch die Entscheidungsbefugnis haben, vieles selbst zu regeln (Stichwort: Autonome Teams). Je weniger Abhängigkeiten nach außen, desto besser. Cross-funktionale Zusammenarbeit lässt sich außerdem fördern, indem man Job Rotation oder Shadowing ermöglicht – z.B. Entwickler begleiten mal das Ops-Team für eine Woche und umgekehrt. Das Verständnis füreinander wächst und Silowände werden weiter eingerissen . Insgesamt gilt: DevOps ist ein Teamsport. Forme deine Organisation so, dass Teams wirklich zusammenarbeiten können und nicht künstlich getrennt werden.
5. Transparenz, Sichtbarkeit und Vertrauen schaffen:
DevOps gedeiht in einer Umgebung, in der offen kommuniziert wird und jeder Einblick in das große Ganze hat. Transparenz ist daher ein entscheidender Hebel: Mache Arbeit sichtbar – etwa durch gemeinsame Kanban-Boards, in denen sowohl Dev- als auch Ops-Aufgaben stehen, oder durch Dashboards, die wichtige Metriken und den Zustand der Pipeline für alle zeigen. Wenn jeder sieht, wo Engpässe entstehen, wo ein Deployment steht, welche Fehler offen sind, entsteht automatisch mehr Verständnis und weniger Misstrauen zwischen Teams. Zudem fördert Transparenz einen gesunden Wettbewerb: Niemand will derjenige sein, der den Prozess aufhält, wenn es für alle offensichtlich ist. Mit Sichtbarkeit einher geht Vertrauen: Das Management muss den Teams vertrauen, Entscheidungen eigenständig treffen zu dürfen (micro-management ist der Tod jeder DevOps-Kultur). Die Teams untereinander müssen darauf vertrauen können, dass alle ihr Bestes fürs gemeinsame Ziel geben – das entwickelt sich, wenn man offen Informationen teilt und ehrlich kommuniziert. Wichtig ist auch, Erfolgsgeschichten sichtbar zu machen: Zeige auf, wo Zusammenarbeit zu guten Ergebnissen geführt hat, damit Vertrauen in den neuen Weg entsteht. Studien zeigen, dass eine Kultur mit viel Vertrauen und Inklusion deutlich höhere Leistungsfähigkeit bringt – laut dem DORA DevOps Report haben generative, vertrauensvolle Kulturen 30 % bessere Organisationsergebnisse erzielt als solche ohne diese Kultur . Vertrauen ist also kein „weiches Thema“, sondern zahlt sich messbar aus.
Diese Hebel – gemeinsames Ownership, geteilte Ziele, Fehlerkultur, cross-funktionale Teams, Transparenz/Vertrauen – sind die Fundamente eines erfolgreichen DevOps. Natürlich spielen auch Technik und Prozesse weiterhin eine Rolle (ohne Automatisierung keine schnellen Deployments, ohne Continuous Testing keine Qualität). Aber diese Dinge werden viel effektiver umgesetzt, wenn die Kultur stimmt. Hast du die Kultur, ziehen alle an einem Strang und finden gemeinsam die passenden technischen Lösungen. Ohne Kultur bleibt jedes Tool unter seinen Möglichkeiten.
Handlungsempfehlungen: Wie du als Führungskraft den Wandel vorantreibst
Soviel zur Theorie – doch wie setzt man das nun in der Praxis um? Als Projektverantwortlicher oder technischer Entscheider*in hast du eine Schlüsselrolle, um DevOps-Kultur bei euch zu etablieren. Hier sind konkrete Tipps, die du sofort angehen kannst:
Lebe den Wandel vor: Nichts ist wirkungsvoller, als mit gutem Beispiel voranzugehen. Sprich Silos aktiv an – lade z.B. in Meetings Vertreter aller beteiligten Gruppen ein, statt in getrennten Runden zu diskutieren. Zeige Offenheit für Feedback (auch Kritik) aus dem Team, um kontinuierliche Verbesserung zu demonstrieren. Wenn du selbst aus der technischen Ecke kommst, arbeite mal hands-on mit einem anderen Team zusammen, um ein Zeichen für Zusammenarbeit zu setzen. Deine Haltung färbt auf das Team ab.
Setze gemeinsame Ziele und mache sie allen bewusst: Überprüfe die bestehenden Zielvorgaben und Metriken in deinem Projekt. Wo immer möglich, führe teamübergreifende Ziele ein. Mache diese transparent – etwa durch ein Dashboard, das im Büro hängt oder im Intranet live ist. So sehen alle: Wir gewinnen nur gemeinsam. Wenn es Bonus- oder Bewertungssysteme gibt, richte sie so aus, dass sie Kollaboration belohnen und nicht Einzelkämpfertum.
Etabliere regelmäßige bereichsübergreifende Kommunikation: Führe Formate ein, in denen Dev, Ops und andere zusammenkommen. Zum Beispiel gemeinsame Retrospektiven nach Deployments: Was lief gut zwischen Entwicklung und Betrieb, wo hakte es? Oder Daily Stand-ups/Weeklies, an denen Vertreter aller Teams kurz teilnehmen, um sich abzustimmen. Wichtig ist, Räume für Dialog zu schaffen, damit Missverständnisse gar nicht erst aufkommen. Cross-Training ist ebenfalls sinnvoll: Ermuntere deine Leute, mal über den Tellerrand zu schauen – schicke Entwickler in Ops-Schulungen und Ops-Leute in Developer-Konferenzen. So entsteht Empathie und Verständnis.
Schaffe ein sicheres Umfeld für Experimente: Mache deinen Teams klar, dass kontrollierte Risiken erlaubt sind und Fehler nicht bestraft werden, solange man aus ihnen lernt. Zum Beispiel kannst du Game Days veranstalten, an denen das Team absichtlich kleinere Ausfälle provoziert (z.B. mit Chaos Monkey-Ansätzen), um den Ernstfall zu üben – und zwar in einer Atmosphäre, in der das Lernen im Vordergrund steht. Wenn doch mal etwas schiefgeht im echten Betrieb, reagiere besonnen: Frage zuerst “Was lernen wir daraus?” statt “Wer war’s?”. Dieses Mindset muss von der Führung kommen.
Sorge für Unterstützung von oben: Überzeuge auch das höhere Management von der DevOps-Vision, damit sie aktiv Rückendeckung geben. Oft hilft es, die Sprache des Business zu sprechen: Zeige auf, wie schnellere Time-to-Market oder höhere Qualität letztlich den Umsatz oder die Kundenzufriedenheit steigern. Wenn die Chefetage DevOps als strategisches Ziel anerkennt, werden Ressourcen frei und Hindernisse lassen sich leichter aus dem Weg räumen. Lade vielleicht einen DevOps-Experten zu einem Management-Workshop ein oder präsentiere Erfolgsbeispiele aus eurer Branche.
Nutze Tools als Enabler, nicht als Selbstzweck: Achte darauf, dass Tools und Automatisierung dienende Funktionen erfüllen – nämlich die Teams zu entlasten und die Zusammenarbeit zu erleichtern. Investiere in eine gute CI/CD-Pipeline und Monitoring, aber binde die Endnutzer (Dev und Ops) in die Tool-Auswahl ein. Und: Schult alle ausreichend. Eine neue Plattform nützt wenig, wenn keiner sie richtig bedienen kann oder will. Betone immer, warum ihr ein Tool einführt – idealerweise, um manuelle, fehleranfällige Schritte zu vermeiden und so mehr Zeit für wertschöpfende Zusammenarbeit zu gewinnen.
Hole dir externe Hilfe, wenn nötig (dezent aber wirkungsvoll): Wenn du merkst, dass deine DevOps-Initiative festgefahren ist und intern vielleicht der Blick für Lösungen fehlt, zögere nicht, einen frischen Blick von außen einzuladen. Ein erfahrener DevOps-Coach kann dem Team helfen, blinde Flecken in der Zusammenarbeit aufzudecken, und Impulse für Verbesserungen geben. In unserer Beratungspraxis haben wir z.B. erlebt, dass ein kurzer Workshop mit einem externen Moderator verhärtete Fronten lösen kann. Auch sogenannte „Projekt-Rettungen“ – temporäre externe Unterstützung in Krisenprojekten – können festgefahrene DevOps-Projekte wieder flottmachen. Externe bringen oft die nötige Neutralität mit, um zwischen Entwicklung und Betrieb zu vermitteln und alle zurück auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Diese Investition kann sich lohnen, bevor das gesamte Vorhaben scheitert.
Feiere Fortschritte und mache Erfolge sichtbar: Kultureller Wandel passiert nicht über Nacht, daher ist es wichtig, Zwischenerfolge zu feiern. Hat das erste vollständig cross-funktionale Team erfolgreich einen schwierigen Release gemeistert? Teile die Story im Unternehmen! Konnte durch einen blameless Post-Mortem ein großes Problem endgültig gelöst werden? Lobe das Team dafür öffentlich. Diese Erfolgserlebnisse motivieren und zeigen Skeptikern, dass der neue Weg funktioniert. Sie schaffen außerdem ein positives Momentum, das den Wandel beschleunigt.
Fazit: Kultur first, Tools second
Der vielleicht wichtigste Satz zum Mitnehmen lautet: DevOps ist ein kultureller Wandel, kein Toolset . Tools sind wichtig – sie ermöglichen erst Automatisierung und Messbarkeit –, aber sie sind nur Mittel zum Zweck. Ohne den passenden kulturellen Unterbau bleiben selbst modernste Toolchains Stückwerk. Viele DevOps-Initiativen scheitern, weil Unternehmen versuchen, eine technische Lösung für ein organisatorisches Problem zu finden. Technik allein kann die Kluft zwischen Silos nicht schließen, das kann nur der Mensch.
Für dich als Entscheider*in bedeutet das: Lege mindestens genauso viel Fokus auf Teamdynamik, Vertrauen, Verantwortungsbereiche und Kommunikation wie auf technische Architektur. Ermutige deine Leute, neu zu denken, zusammenzuarbeiten und kontinuierlich zu lernen. Schaffe Rahmenbedingungen, in denen Dev und Ops auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten und Erfolge gemeinsam verbuchen – dann werden die Tools ihre Magie fast von allein entfalten.
Denke daran, dass DevOps eine Reise ist. Es erfordert Geduld und kontinuierliche Aufmerksamkeit, den kulturellen Wandel zu steuern. Rückschläge gehören dazu – wichtig ist, dass du dranbleibst und immer wieder Kurs korrigierst. Die Belohnung sind hochperformante Teams, die schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren können, bessere Software liefern und dabei mehr Spaß an der Arbeit haben. Und genau darum geht es: DevOps entfesselt das Potential von Menschen, weil es die Kultur in den Mittelpunkt stellt. Wenn du diesen Wandel wirklich hinbekommst, sind Tools plötzlich Nebensache – und genau dann stellen sich die Erfolge ein, auf die du hoffst.
Viel Erfolg auf deinem DevOps-Weg – und vergiss nicht: Du bist nicht allein. Tausche dich mit anderen aus, lerne von ihren Erfahrungen und scheue dich nicht, Hilfe anzunehmen. Am Ende gewinnen diejenigen Unternehmen, die verstanden haben, dass People over Tools kein hippes Schlagwort, sondern die Realität jedes erfolgreichen DevOps-Teams ist. DevOps beginnt und endet mit Menschen. Du hast es in der Hand, diese Kultur zu formen – pack es an!
Quellenliste (alphabetisch, ungekürzt, nicht kategorisiert):
Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps – Forsgren, Humble, Kim (2018), IT Revolution Press.
DevOps Research and Assessment (DORA) – State of DevOps Report 2023, https://cloud.google.com/devops/state-of-devops
Gene Kim, Kevin Behr, George Spafford – The Phoenix Project: A Novel About IT, DevOps, and Helping Your Business Win (2013), IT Revolution.
Google Cloud Blog – DevOps culture is about trust, not just tools, https://cloud.google.com/blog/products/devops/devops-culture-is-about-trust-not-tools
ITIL® Foundation – IT Service Management und DevOps Integration, AXELOS Global Best Practice, https://www.axelos.com
Microsoft DevOps Resource Center – DevOps Culture, https://learn.microsoft.com/en-us/devops/
Puppet Labs – 2021 State of DevOps Report, https://puppet.com/resources/report/state-of-devops-report/
Red Hat – DevOps Culture and Practices, https://www.redhat.com/en/topics/devops/devops-culture
ThoughtWorks Technology Radar – DevOps Anti-Patterns & Fallacies, https://www.thoughtworks.com/radar
