Interim Management oder Consulting? Warum die Trennung oft künstlich ist

Machen wir uns nichts vor: Die gängige Unterscheidung zwischen Unternehmensberatern und Interim Managern ist oft eine künstliche Konstruktion. Viele Entscheider glauben, Berater liefern die Strategie und Interim Manager setzen sie um – Punkt. Doch diese klare Aufteilung hält der Realität in den wenigsten Fällen stand. Im Gegenteil: Wer stur an der Trennung festhält, riskiert teure Fehlentscheidungen, liegengebliebene Projekte und verpasste Chancen. In diesem Blogartikel beleuchten wir verbreitete Missverständnisse, zeigen typische Fehlentscheidungen auf und erklären, warum hybride Rollen – also Berater und Macher in einer Person – in der heutigen Unternehmenspraxis erfolgskritisch sind.

Berater vs. Interim Manager: Ein überholter Gegensatz

In vielen Köpfen herrscht ein einfaches Bild: Der Berater kommt von außen, analysiert und präsentiert Konzepte; der Interim Manager packt intern operativ an und übernimmt Verantwortung. So hat es z.B. der Interim-Provider Atreus formuliert: „Interim Management bietet operative Verantwortung und Umsetzung – der entscheidende Unterschied zur klassischen Unternehmensberatung.“ . Diese Definition mag in der Theorie klar erscheinen – in der Praxis verschwimmen die Grenzen jedoch zusehends.

Tatsache ist: Sowohl Berater als auch Interim Manager werden typischerweise in außergewöhnlichen Situationen gerufen – wenn intern Know-how oder Kapazität fehlen . Die Aufgabenfelder überschneiden sich oft. Fragen zu Strategie, operativem Geschäft oder speziellen Projekten landen ähnlich auf den Schreibtischen beider Rollen . Der Unterschied liegt weniger im Was, sondern im Wie: Berater agieren meist als externe Impulsgeber, Interim Manager als integrierte Umsetzungskräfte im Unternehmen. Doch auch diese Unterscheidung verschwimmt in der modernen Geschäftswelt.

Mythos: „Berater liefern Strategie, Interim Manager Umsetzung“

Eines der größten Missverständnisse lautet: Berater entwickeln die Lösungen, Interim Manager führen sie aus. So simpel ist es selten. Warum? Weil ein reiner „Ideenlieferant“ ohne Umsetzungskompetenz genauso problematisch ist wie ein „Macher“ ohne strategischen Kompass. Die Realität ist, dass erfolgreiche Transformationen beide Fähigkeiten erfordern – oft sogar in ein und derselben Person.

Schauen wir uns gängige Annahmen an und was wirklich dahintersteckt:

• Missverständnis 1: „Wir brauchen zuerst eine Beratung für die Strategie und DANN einen Interim Manager für die Umsetzung.“ – Dieses serielle Denken kostet Zeit und Geld. Häufig bleibt nach der Beratungsphase die Umsetzung stecken. Studien zeigen, dass 60% der Beratungsprojekte in der Umsetzungsphase steckenbleiben . Die schönen PowerPoint-Folien landen in der Schublade, weil niemand da ist, der sie mit Nachdruck Realität werden lässt. Warum also nicht von Anfang an jemanden an Bord holen, der Strategie und Umsetzung denkt?

• Missverständnis 2: „Berater sind Strategen, keine Macher – Interim Manager sind Macher, keine Strategen.“ – Dieses Klischee greift zu kurz. Gute Interim Manager haben in der Regel 20+ Jahre Erfahrung und waren selbst in Führungspositionen . Glaubst du wirklich, solche Profis könnten keine Strategie? Natürlich können sie – sie bringen oft bewährte Konzepte aus früheren Einsätzen mit. Umgekehrt haben immer mehr klassische Beratungen erkannt, dass reine Strategie ohne Implementation nicht funktioniert. So hat z.B. McKinsey eine ganze „Implementation“-Einheit aufgebaut, in der Berater Hand in Hand mit dem Kunden umsetzen, um schnelle Resultate zu erzielen . Die Trennung „Denker vs. Macher“ ist also längst überholt.

• Missverständnis 3: „Interim Manager sind nur teure Lückenfüller.“ – Ein Vorurteil aus vergangenen Zeiten. Ja, Interim Manager sind hochspezialisiert und nicht billig, aber sie liefern greifbare Ergebnisse. Ihre Einsätze sind klar befristet und auf Resultate ausgerichtet. Anders als manche Berater, die nach dem Report keine direkte Rechenschaft für die Resultate schulden, wird der Interim Manager am Erfolg seines Handelns gemessen. Ein KPMG-Bericht 2024 fand heraus, dass befristete externe Manager 20–30% kosteneffizienter sind als vergleichbare Beratungsmandate – weil sie zielgerichtet umsetzen, statt endlose Analysen zu drehen.

Kurz gesagt: Die klassischen Rollenbilder taugen wenig. Erfolgreiche Unternehmen fragen nicht mehr „Beratung oder Interim?“, sondern „Wen brauche ich, um mein Problem zu lösen – und kann derjenige beides: strategisch denken und umsetzen?“.

Wenn Folien verstauben und Projekte stocken: Die Gefahr der strikten Trennung

Viele Entscheider haben bereits schmerzhaft erfahren, was passiert, wenn man Strategie und Umsetzung künstlich trennt. Ein Praxisbeispiel:

Ein europäischer Einzelhändler beauftragte eine hochkarätige Strategieberatung mit einem Sanierungskonzept. Sechs Monate und einen sechsstelligen Betrag später war viel Papier produziert – aber nichts geändert. In der Zwischenzeit blieben Umsätze und Moral am Boden. Erst als ein Interim-Manager als COO eingesetzt wurde, kam Bewegung in die Sache: Binnen drei Monaten stiegen die Einnahmen um 15%. Der Unterschied? Der Interim-COO handelte statt nur zu empfehlen. Er implementierte schnell Preisanpassungen und Prozessänderungen, die zuvor auf den Folien der Berater standen, und erzielte direkt sichtbare Resultate.

Dieses Beispiel steht stellvertretend für viele. Die strikte Trennung “Plan vs. Ausführung” führt dazu, dass Pläne versanden. Zeit ist ein kritischer Faktor. Während Beraterteams oft monatelang Analysen erstellen, verlieren Unternehmen an Wettbewerbsfähigkeit. Laut Eton Bridge Partners benötigen Berater typischerweise 2–6 Monate, um Bewertungen und Präsentationen zu erarbeiten – ein Interim Manager hingegen steht nach 1–4 Wochen bereit und legt los . Diese Zeitdifferenz kann in Krisensituationen überlebenswichtig sein.

Noch dramatischer wird es, wenn die externe Strategie nicht zur internen Realität passt. Genau das ist oft der Fall, wenn Außenstehende im Elfenbeinturm planen: Laut McKinsey (2023) stimmen 45% der von Beratern entwickelten Strategien nicht mit der betrieblichen Realität überein – sprich, fast jede zweite Beratungsstrategie scheitert an Kultur, Mitarbeitern oder Prozessen im Unternehmen. Kein Wunder, wenn die Umsetzung delegiert wird nach dem Motto „Macht mal!“. Der Berater liefert ein Konzept ab und zieht weiter, während das interne Team mit generischen Empfehlungen ringt, die an der Praxis vorbeigehen.

Die Quittung dieser Trennung: In der Transformationsstatistik liest man regelmäßig, dass 60–70% aller strategischen Initiativen ihre Ziele verfehlen. Ein Hauptgrund ist die Lücke zwischen Plan und Umsetzung . Das kann für Unternehmen fatale Folgen haben – von verlorenen Marktanteilen bis zur existenziellen Krise.

Tempo, Turnaround, Resultate: Warum hybride Ansätze erfolgreicher sind

Unternehmen im Jahr 2024 stehen unter immensem Handlungsdruck. Ob Digitalisierung, Energiekrise oder Disruption durch neue Wettbewerber – wer zu langsam reagiert, verliert. Hier zeigen sich die Stärken eines hybriden Ansatzes aus Strategie und Umsetzung besonders deutlich:

• Schnelligkeit schlägt Perfektion: Interim-Executives sind es gewohnt, in kürzester Zeit wirksame Maßnahmen zu ergreifen. Sie müssen nicht erst wochenlang “Stakeholder-Interviews” führen und Folien malen – sie identifizieren die Stellhebel und drehen daran. Eine Umfrage von InterimExecs (2023) ergab, dass interimistisch geführte Turnaround-Projekte die Erholungszeit um 40% verkürzen . Wenn die Hütte brennt, ist ein solcher Geschwindigkeitsvorteil Gold wert. In einer Krisenphase ist Zeit buchstäblich Sauerstoff. Ein Interim-CEO oder -CRO (Chief Restructuring Officer) kann beispielsweise binnen Tagen finanzielle Sofortmaßnahmen und personelle Änderungen einleiten, während ein Beratungsprojekt womöglich noch in der Analysephase steckt.

• Durchsetzungskraft und Verantwortung: Ein Interim Manager übernimmt Linienverantwortung – das heißt, er trifft Entscheidungen, führt Teams und verantwortet Ergebnisse wie ein echter Unternehmer. Er ist Teil des Systems und kann daher Hebel in Bewegung setzen, die einem externen Berater verschlossen bleiben. Mitarbeiter akzeptieren ihn als Führung auf Zeit, nicht nur als Besucher mit Ratschlägen. Dadurch werden Veränderungen eher getragen. Der Interim Manager kann unpopuläre Maßnahmen direkt umsetzen, während der Berater solche Entscheidungen meist dem Management überlässt (das sie dann gern aufschiebt). Ein anschauliches historisches Beispiel: Alan Mulally, der 2008 als CEO die Ford Motor Company sanierte, verfolgte einen extrem handlungsorientierten Ansatz – eher wie ein Interim-Chef als ein beratungsgetriebener Manager – und führte Ford schneller aus der Krise als konkurrierende Autobauer, die sich auf externe Beratung verließen .

• Flexibilität und kulturelle Passung: Gute Interim Führungskräfte integrieren sich ins Team. Sie kennen die Bedeutung von Kultur und persönlicher Akzeptanz. Sie kommen zwar von außen, sind aber sofort “drinnen” – im Gegensatz zu Consultants, die oft als Außenseiter agieren. Damit können Interim Manager Lösungen erarbeiten, die im Kontext funktionieren anstatt generische Best Practices überzustülpen. Ein Interim-CIO etwa, der für ein Jahr ins Unternehmen kommt, wird die IT-Mannschaft und deren Eigenheiten kennenlernen und so einen realistischen Fahrplan für die Transformation erstellen, der von den Mitarbeitern mitgetragen wird. Externe Berater übersehen hingegen oft kulturelle Nuancen, wie in einer McKinsey-Studie festgestellt wurde . Die Hybrid-Rolle aus externem Blick und interner Verankerung ist hier unschlagbar.

• Kosteneffizienz bei Ergebnissen: Wie bereits erwähnt, kann ein Interim-Mandat trotz scheinbar hohem Tagessatz unter dem Strich günstiger sein als ein klassisches Beratungsprojekt . Warum? Weil Interim Manager sich auf das konzentrieren, was wirkt, und teure PowerPoint-Schleifen oder überdimensionierte Analyse-Teams vermeiden. Außerdem enden Interim-Mandate in der Regel, sobald das Ziel erreicht ist – oft früher als geplant, wenn es gut läuft. Ein Beispiel aus der Praxis: Ein mittelständisches Produktionsunternehmen stand vor einer schwierigen Kostenreduktion. Anstatt eine renommierte Beratung für ein Jahr ins Haus zu holen, engagierten sie einen Interim-CFO mit Sanierungserfahrung. Ergebnis: In sechs Monaten waren die Kostenziele erreicht und das Mandat endete – gesparte Kosten im Vergleich zur Beratungsalternative: rund 25% (inklusive Boni für den Interim-CFO). Das zeigt: Fokus auf Umsetzung schlägt aufgeblähte Beratungsprojeke.

Typische Fehlentscheidungen – und was man daraus lernt

Warum halten manche Unternehmen trotzdem an der Trennung fest? Oft aus Unkenntnis oder Gewohnheit. Hier drei typische Fehlentscheidungen von Entscheidern und wie du diese vermeidst:

1. Fehlentscheidung: Beratung beauftragen ohne Implementationsplan. Viele Vorstände rufen erst einmal „die Beratung“, wenn es brennt. Man kauft einen Masterplan und denkt, damit sei das Problem gelöst. Falsch! Ohne klaren Implementationsverantwortlichen bleibt der Masterplan Theorie. Lösung: Wenn du Berater einsetzt, koppel das Projekt von Anfang an an einen Umsetzungsverantwortlichen – sei es ein interner Projektleiter mit Macht oder ein Interim Manager parallel zum Beratungsprojekt. Alternativ verpflichte die Beratung zu Umsetzungsbegleitung oder erfolgsabhängigen Fees. Frage dich: Wer stellt sicher, dass die schönen Folien Realität werden? Wenn die Antwort unklar ist, fehlt ein Baustein.

2. Fehlentscheidung: Interim Manager ohne strategischen Rahmen werkeln lassen. Die Kehrseite: Ein Interim Manager wird ins Blaue geschickt, ohne klare strategische Leitplanken. Das Unternehmen erwartet Wunder, kommuniziert aber keine Richtung. Der Interim lässt zwar operativ nichts anbrennen, arbeitet aber evtl. nicht am richtigen Problem. Lösung: Briefe den Interim Manager sauber zu Strategie und Erwartung. Nutze seine erste Woche, um gemeinsam die Vorgehensweise abzustimmen. Gute Interim-Executives werden von sich aus nach der Strategie fragen – nutze das! Gib ihm Zugang zu allen Infos, vielleicht sogar zu früheren Berater-Reports, damit er das Rad nicht neu erfindet, sondern schneller losrollen kann.

3. Fehlentscheidung: Entweder Berater ODER Interim – anstatt beide gezielt zu kombinieren. Dieses „Entweder-oder“-Denken ist oft organisatorischer Natur (andere Budgettöpfe oder Verantwortliche für Berater vs. Interim). Doch es führt dazu, dass Unternehmen auf wertvolle Synergien verzichten. Lösung: Denke in Phasen und Rollen, nicht in starren Job-Titeln. Es kann absolut sinnvoll sein, zuerst einen interimistischen Strategieberater einzusetzen, der eine Richtung skizziert, und anschließend denselben oder einen anderen Interim Manager die Umsetzung steuern zu lassen. Odgers Interim spricht von „consultancy-style interim appointments“ – also Interim Manager, die wie Berater Strategien mitentwickeln – gefolgt von Interimsmanagern, die diese Strategien implementieren . Solche fließenden Übergänge funktionieren oft besser als zwei vollkommen getrennte Parteien. Auch interne Manager lassen sich in so ein hybrides Modell einbinden, z.B. indem ein externer Berater Tandem mit einem internen Umsetzungsverantwortlichen bildet.

Lessons Learned: Jedes dieser Beispiele zeigt, dass starre Rollenzuschreibungen schaden. Stattdessen sollten Entscheider situativ denken: Was braucht mein Problem jetzt? Analytischen Blick von außen? Macher mit Erfahrung? Beides? – und die Maßnahmen entsprechend kombinieren.

Hybride Rollen: Sparringspartner und Macher zugleich

Die Zukunft gehört den hybriden Rollen – Leuten, die beides können oder Teams, die eng verzahnt arbeiten. In der Praxis sieht man bereits vermehrt solche Ansätze:

• In Private-Equity-Unternehmen wird zum Beispiel gern ein Interim Chief Transformation Officer (CTO) eingesetzt. Diese Person ist Sparringspartner für den CEO und Umsetzer in einem. Sie entwickelt mit der Geschäftsführung den Value-Creation-Plan und sorgt anschließend dafür, dass er umgesetzt wird. ZRG Partners beschreibt einen Interim-CTO als jemanden mit „einzigartigem Mix an Fähigkeiten und Perspektiven, der substanzielle Transformation ermöglicht“ . Genau dieser Mix – strategischer Blick und operative Umsetzung – macht den Wert solcher Rollen aus.

• Große Beratungshäuser verändern ihr Modell: Sie nennen es vielleicht nicht „Interim“, aber was ist es anderes, wenn McKinsey Consultants monatelang vor Ort „Implementation Coaching“ machen? Man hat erkannt, dass es ohne Einbettung in die Organisation nicht geht. Die Berater werden quasi zu temporären Führungskräften auf Zeit. „Unsere Consultants arbeiten Hand in Hand mit Ihnen, um pünktliche Umsetzung und nachhaltige Veränderung sicherzustellen“, wirbt McKinsey für seine Implementation-Praxis . De facto verwischen sie hier selbst die Grenze zwischen Beratung und Management auf Zeit.

• Auch immer mehr Interim-Provider bieten ergänzende Beratungskompetenz an. So berichtet die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management (DDIM) von wachsender Nachfrage in Bereichen, die sowohl Konzeptions- als auch Umsetzungskraft verlangen – allen voran Change Management (15,5% der Anfragen) und Restrukturierung (14,1%) . Interessant: Anfragen im Bereich Restrukturierung/Sanierung haben sich seit 2022 verdoppelt . Offenkundig suchen Firmen in unsicheren Zeiten verstärkt nach erfahrenen Transformations-Managern, die nicht lange fackeln. Die Auslastung professioneller Interim Manager war 2023 mit 89% weiterhin extrem hoch – ein Indiz, dass diese Experten oft nahtlos von einem Einsatz in den nächsten wechseln, weil sie so gefragt sind. Viele dieser Mandate beinhalten heute einen Strategie-Input zu Beginn und hands-on Umsetzung danach – ob man es nun Interim Management, Beratungsmandat oder Transformation as a Service nennt, ist letztlich egal.

Entscheidend ist das Ergebnis. Führungskräfte, die hybride Ansätze nutzen, berichten von schnelleren Projektzyklen, besserer Akzeptanz im Team und messbarem Mehrwert. Die künstliche Trennung der Rollen löst sich zugunsten eines flexibleren Modells auf: Man holt sich externes Know-how ins Haus, und diese Person arbeitet wie ein Teil des Unternehmens an der Lösung mit voller Verantwortlichkeit.

Handlungsempfehlung: Frage nach Wer statt Was

Was bedeutet das nun ganz praktisch für dich als Unternehmenslenker oder Geschäftsführer? Wie solltest du vorgehen, wenn die nächste Herausforderung ansteht? Hier unsere klaren Empfehlungen in aller Kürze:

• Denke ergebnisorientiert, nicht rollenorientiert: Definiere zuerst das Problem und das Ziel. Frage dann: Wer kann mir helfen, dieses Ziel sicher zu erreichen? Ob derjenige sich „Berater“ oder „Interim“ nennt, ist zweitrangig. Wichtiger sind Kompetenzen und Verantwortung. Suche nach Personen oder Teams, die bereit sind, von der Analyse bis zur Umsetzung an deiner Seite zu bleiben.

• Prüfe hybride Optionen: Erwäge Modelle, bei denen Strategie-Entwicklung und Umsetzung verzahnt sind. Zum Beispiel: ein Interim-Manager mit Beratungshintergrund für eine Transformation, der zunächst eine schnelle Lageanalyse macht (ähnlich einem Berater) und dann direkt die Umsetzung leitet. Oder starte mit einem kleinen Beratungsprojekt, aber halte einen Interim Manager bereit, der parallel im Unternehmen verankert wird und die Empfehlungen sofort in Aktionen überführt.

• Mache klare Ansagen und setze klare Ziele: Wenn du mit externen Experten arbeitst, sei von Anfang an deutlich: „Ich erwarte nicht nur Ideen, sondern deren Umsetzung – und zwar messbar.“ Lege gemeinsam Milestones und KPIs fest. Ein guter Interim Manager wird das begrüßen, ein guter Berater übrigens auch. Scheue dich nicht, in Verträgen Erfolgs- und Umsetzungsbestandteile zu verankern. Wer wirklich von seiner Lösung überzeugt ist, lässt sich darauf ein.

• Nutze das Beste aus beiden Welten: Lasse Berater nicht im stillen Kämmerlein arbeiten, sondern koppele sie an interne Kräfte oder Interim Manager. So fließt internes Wissen in die Beratung ein und externes Know-how in die Umsetzung. Bilde gemischte Teams. Zum Beispiel könnte ein externer Strategieexperte gemeinsam mit einem erfahrenen internen Projektleiter ein Konzept erarbeiten – der interne übernimmt anschließend die Implementierung mit externer Coaching-Unterstützung. Solche Tandems verhindern den Bruch an der Nahtstelle.

• Seie mutig und fordere Hybrid-Fähigkeiten ein: Frage bei Kandidaten gezielt nach Erfahrung sowohl in Konzeptarbeit als auch in operativer Umsetzung. Lebensläufe von Spitzenkräften heute zeigen oft beides. Jemand, der mal in einer Top-Beratung war und jahrelang ein Unternehmen geführt hat, kann Gold wert sein. Genau solche Profile finden sich häufig im Interim-Markt. Nutze das! Forder im Gespräch auch von Beratungsfirmen ein, dass deren Leute „die Extrameile“ bis zur Umsetzung mitgehen. Frage Interim-Kandidaten, wie sie strategische Weichen stellen würden. Kurz: Teste, ob dein Helfer sowohl Kopf als auch Hände einsetzt.

Fazit: Schluss mit der Schubladendenke!

Die Trennung zwischen Interim Management und Consulting erweist sich in der Praxis oft als künstlich – ja sogar hinderlich. Unternehmen, die starr in Kategorien denken, vergeben Chancen. Erfolgreiche Entscheider schauen nicht auf die Jobtitel, sondern auf den Mehrwert. Ob jemand als Berater oder als Manager auf Zeit kommt, ist weniger wichtig, als dass er die Lücke zwischen Denken und Machen schließt.

Klartext zum Schluss: Strategiepapiere allein verändern nichts, und operative Hektik ohne Plan ebenso wenig. Gefragt sind Ergebnislieferanten – Experten, die analytisch fundiert vorgehen und dann Verantwortung für die Umsetzung übernehmen. Diese Hybrid-Rollen sind kein „nice to have“, sondern zunehmend der entscheidende Faktor, ob eine Veränderung gelingt oder scheitert.

Als Entscheider solltest du daher den Mut haben, die alten Schubladen zu verlassen. Setze auf hybride Lösungen, fordere sowohl Kopf- als auch Bauchgefühl, sowohl PowerPoint als auch Pragmatismus. Die künstliche Trennung kannst du getrost entsorgen – zähle lieber die Resultate. Denn am Ende interessiert in deinem Unternehmen niemand, wie eine Lösung zustande kam, sondern dass sie wirkt. Und Wirkung erzielt man am besten, wenn man Strategie und Umsetzung nicht auseinanderreißt, sondern als zwei Seiten derselben Medaille begreift. In diesem Sinne: Schluss mit „Entweder-oder“ – es lebe das „Sowohl-als-auch“!

Quellen: Aktuelle Marktbeobachtungen und Studien belegen die Argumente: 60% der Beratungsprojekte scheitern in der Umsetzung , Interim-Manager liefern Ergebnisse bis zu 50% schneller und verkürzen Turnaround-Zeiten deutlich . Gleichzeitig sind 45% der Strategiepapiere von Beratern laut McKinsey an der Realität vorbei geplant . Die Nachfrage nach Interim-Experten für Transformation ist 2023 weiter gestiegen . All das untermauert: Der Mix aus externer Expertise und interner Umsetzungskompetenz ist heute oft der Schlüssel zum Erfolg. Nur wer bereit ist, diese künstliche Trennung zu überwinden, wird in unsicheren Zeiten die Nase vorn haben. Die Botschaft lautet: Hole dir den Partner ins Boot, der für dein Unternehmen den Unterschied macht – und zwar vom ersten Strategiestreich bis zum letzten implementierten Detail.

1. DDIM Marktstudie 2023 – Interim Management in Deutschland

   https://ddim.de/marktstudie

2. Odgers Interim Report 2023 – The Rise of the Hybrid Leader

   https://www.odgersinterim.com

3. Eton Bridge Partners – Interim Management Survey 2023

   https://www.etonbridgepartners.com

4. KPMG Global Transformation Study 2024

   https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2024/01/global-transformation-study.html

5. McKinsey & Company – Implementation Practice Insights

   https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/how-we-help-clients/implementation

6. InterimExecs – Rapid Impact Report 2023

   https://interimexecs.com/rapid-impact-report/

7. ZRG Partners – Interim Transformation Leaders in Private Equity

   https://www.zrgpartners.com

8. Harvard Business Review – „Consulting on the Cusp of Disruption“ https://hbr.org/2013/10/consulting-on-the-cusp-of-disruption

9. Computerwoche – „Was leisten Interim Manager wirklich?“ https://www.computerwoche.de/a/was-leisten-interim-manager-wirklich,3546122

10. Informatik Aktuell – „Berater oder Macher?“

    https://www.informatik-aktuell.de/management-und-karriere/projektmanagement/berater-oder-macher.html