Max Deter 
„Die Glaubenskriege sind langsam vorbei. … Es geht nicht mehr darum, ob agile Methoden verwendet werden können – es geht vielmehr darum, wie das möglich ist.“ Dieses Zitat aus einem großen deutschen Telekommunikationsunternehmen beschreibt treffend den aktuellen Wandel. Viele Organisationen haben heute erkannt, dass starres Methodendenken scheitert. Trotzdem leben in vielen PMOs noch Überregulierung, Standardzwang und Theoriegläubigkeit fort. In der Praxis bedeutet das oft: endlose Berichtszeilen, unumstößliche Arbeitsschritte und Kontrollen, die zwar formal richtig sind, aber am Projekterfolg vorbeigehen. Projektleiter fühlen sich von einer „Template-Polizei“ gegängelt, während das Management klagt, das PMO liefere viele Daten, aber wenig Wert . Kurz: Die PMO-Standards schießen oft am realen Projektalltag vorbei.
Methodendogma und Bürokratie – Warum starre PMOs scheitern
Viele PMOs setzen auf ein einziges Projektvorgehen, das möglichst detailliert durchgeschrieben wird. In der Realität passt aber kein Projekt zu 100 % in einen Standardrahmen. Untersuchungen zeigen daher: Methodendogmen und Fehleinsätze von Methodiken führen zum Scheitern von Projekten . Will heißen: Die Methode selbst ist nicht grundsätzlich falsch, aber ihre starre Anwendung ohne Rücksicht auf den Kontext kann Projekte zu Desastern führen. In den Worten des Projektmagazins: „Es sind nie die Methoden, die grundsätzlich falsch sind. Es sind vielmehr die Entscheidungen bezüglich ihres Einsatzes, die oft falsch sind.“ .
Gerade bei großen PMOs kommt oft ein endloses Regelwerk zusammen – von formellen Meilensteinen über Reportings bis hin zu vorgefertigten Dokumenten. Die Folge: Projektleiter arbeiten mehr an Formularen als am Projekt. Viele sehen in ihrem PMO nur eine Kontrollinstanz, die vor allem Bürokratie erzeugt. Studien belegen: Projektteams nehmen das PMO oft als „Template-Polizei“ wahr, die vor allem rote Schleifen produziert und eher behindert als unterstützt . Zugleich beklagen Führungskräfte, dass PMOs zwar viele Daten und Berichte liefern, diesen aber häufig der unternehmerische Bezug fehlt . Ein typischer Satz lautet: „Viel Theorie, wenig greifbares Ergebnis.“ Bei zu starren Prozessen verkommt Projektmanagement gerne zur Papier- und Terminsteuerung, während die eigentliche Projektarbeit leidet.
Typische Umsetzungsprobleme trotz „guter“ Methodik
Auch wenn ein PMO „an sich“ eine ausgereifte Methodik vorgibt – in der Praxis klappt es trotzdem nicht. Projektleiter schätzen meist pragmatische Abkürzungen: Sie arbeiten parallel in kleineren Teams, nutzen Excel-Listen anstelle eines komplizierten Tools oder fokussieren sich auf das Wesentliche. Klassische Probleme sind: Dashboards, die nie aktualisiert werden; Statusberichte, die vom aktuellen Projektstand meilenweit entfernt sind; und langwierige Freigabeprozesse, die Entscheidungen verzögern.
Oft fehlt im PMO der Bezug zur Umsetzung. Ein weiteres Hindernis ist Reporting-Overkill: Wenn für jede Aktivität eine formale Genehmigung oder ein Wochenbericht fällig ist, verlagern sich Kapazitäten in die Dokumentation. In dieser Bürokratie-Schleife gehen Transparenz und Schnelligkeit verloren. Studien zeigen, dass erfolgreiche PMOs einen ganz anderen Weg gehen: Sie passen Methoden und Werkzeuge flexibel an das jeweilige Projekt an . In den Top-10 % der PMOs werden Tools und Prozesse „gezielt auf verschiedene Projekte und Teams abgestimmt“ . Bei vielen anderen bleibt jedoch das Gegenteil: starre Vorgaben, die eher Scheintransparenz schaffen.
Typisch ist auch, dass im Projektalltag die Zuständigkeiten verschwimmen. Mancher PMO definiert den Projektfortschritt bis ins Detail, obwohl er gar nicht operativ steuern kann. Die Folge: Projekte stottern oder produzieren „Künstliche Fortschritte“, die im nächsten Meeting wieder verworfen werden. Solche Phänomene kennzeichnen das Spannungsfeld zwischen Governance und Ergebnisverantwortung. Das PMO will Compliance und Steuerung, die Projektleiter müssen liefern. In diesem Hin und Her bleibt oft unklar, wo die PMO-Zuständigkeiten wirklich enden und die eigentliche Projektarbeit beginnt .
Governance vs. Ergebnisverantwortung – Wer hat das Sagen?
Das Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Ergebnisorientierung ist zentral. Auf der einen Seite steht das PMO als Hüter von Standards und Risikomanagement. Auf der anderen Seite stehen die Projektverantwortlichen, die Termintreue und Qualität sicherstellen müssen. In vielen Unternehmen liefert die Führung dem PMO eine umfangreiche To-do-Liste: Gate-Reviews, Portfolio-Alignment, Budget-Kontrollen etc. Formal ist das alles nachvollziehbar – doch für einen praktischen Projektfortschritt oft hinderlich.
Die Realität zeigt es: Viele Stakeholder sehen das PMO eher als zusätzliche Hürde. So berichtete das PMI, dass Projektmitarbeiter das PMO häufig als „Template-Police“ erleben und nicht als echten Helfer . Die vollen Excel-Tabellen und Checklisten erzeugen Misstrauen statt Vertrauen. Im Konzern wird mancher Projektleiter daher kreativ: Er umgeht unnötige Formalismen, wenn sie seine Zielerreichung gefährden. Er kommuniziert lieber direkt mit dem Kunden oder der Entwicklung, als den Umweg über die nächste PMO-Freigaberunde zu gehen.
Auf Management-Ebene wiederum glauben einige: „Die PMO-Berichte sind überladen, liefern aber keinen echten Mehrwert“ . Anstatt auf harte Fakten zu setzen, sieht man dort oft minutengenaue Ampeldiagramme und Vielfach-Reporting – gerade genug, um die „Kontrolle“ zu demonstrieren. Führungskräfte wünschen sich jedoch meist klare Aussagen: Was ist fertig, was nicht? Was kostet es uns wirklich? Ein PMO, das darauf keine Antworten gibt, wird schnell als „Teil des Problems“ abgestempelt . Dieses Dilemma zwischen Governance-Ansprüchen und Ergebnisdruck führt in vielen Projekten zu Reibungsverlusten.
Praxisbeispiele aus Konzernen und Mittelstand
Großunternehmen: In einem internationalen Konzern etwa wurde ein umfangreiches PMO aufgesetzt, komplett mit standardisierten Planspielen und wöchentlichen Statusmeetings. Das Resultat war: Führungskräfte beantragten immer mehr Ausnahmen von der Regel, weil die starren Prozesse ihrem Geschäftsfeld nicht gerecht wurden. Projektleiter steckten mehr Energie ins Ausfüllen von Formularen als ins Controlling des Projekts. Schließlich wurde das PMO umstrukturiert – weg von der reinen Kontrollinstanz, hin zu einem flexibleren „Beratungscenter“, das Projektmanagern methodisch hilft statt sie zu gängeln .
Mittelstand: Hier sieht man oft das Gegenmodell: Statt eines großen PMOs setzen viele Mittelständler auf einfache Gremien. Ein bekanntes Beispiel ist der Projektausschuss. In einem typischen Familienbetrieb sitzen die Bereichsleiter und der Geschäftsführer einmal im Monat zusammen und entscheiden über das Projektportfolio . Anträge werden besprochen, Ressourcen verteilt, Risiken diskutiert – alles mit klarem Blick auf Wirtschaftlichkeit und Strategie. Dieses Modell hat sich bewährt, weil es schlank ist und sich an der Realität orientiert. Ein Projektausschuss kann sehr direkt handeln und erspart umständliche Eskalationsketten. „Ein einfacher und praxiserprobter Ansatz“, lobt das Projektmagazin für den Mittelstand . Wichtig dabei: Die Regeln sind minimal – etwa ein kurzes Ampel-Status-Reporting – und dienen wirklich der Steuerung, nicht der Selbstprofilierung.
Jenseits des PMO-Handbuchs: Erfolgreich liefern
Erfolg hat oft, wer jenseits der Papierwelt arbeitet. Gute Projektverantwortliche nutzen im Zweifelsfall pragmatische Lösungen: Sie verstehen das PMO-Handbuch als Leitfaden, nicht als Bibel. Nötige Informationen gehen sie proaktiv an – zum Beispiel, indem sie Kollegen aus anderen Projekten um Rat fragen oder eigene kleine Routinen etablieren.
Ebenso wichtig sind Lessons Learned. Erfolgreiche Projektleiter holen sich vergangene Erfahrungen zurück und passen sie an. Ein smart aufgestelltes PMO unterstützt dabei sogar aktiv: Es sammelt Erfahrungsberichte und verteilt Wissen bereichsübergreifend . So wird zum Beispiel geprüft, ob Risikobewertungen aus früheren Projekten genutzt wurden und ob deren Gegenmaßnahmen sinnvoll sind . So oder so gilt: Vorbereitung und Lernbereitschaft zahlen sich aus. Wer Unsicherheiten erwartet und sich darauf einstellt, reagiert schneller auf Veränderungen . Dies gibt den Projektteams den nötigen Handlungsspielraum, um Probleme früh abzufangen, bevor sie eskalieren .
Kurz gesagt: Erfolg kommt oft von Praktikern, die den Methodenmix dem Projekt anpassen. Sie wissen: „Richtig ist, was funktioniert“ . Dieser Ansatz bedeutet konkret: Setzt die richtigen Werkzeuge zum richtigen Zeitpunkt ein und gleitet bei Bedarf in hybride Modelle. Dasselbe Projekt kann in einer Phase klassische Meilensteine brauchen, in einer anderen mehr Agilität. Viele Projektleiter nutzen versteckte Iterationen, inkrementelle Lieferungen oder schnelle Gut-Checks – auch wenn das nicht jeder Stein im PMO-Handbuch vorsieht. Entscheidend ist das Ergebnis, nicht das starre Abarbeiten eines Prozessdiagramms.
Empfehlungen: realitätsnahe, adaptive Projektsteuerung
Aus all dem leiten sich klare Empfehlungen ab. Ein PMO sollte nicht mehr stur nach Vorlagen arbeiten, sondern den Projekten wirklich dienen. Anpassungsfähigkeit ist Trumpf: Definiere Prozesse und Dokumentationen nur dort, wo sie einen nachweisbaren Nutzen bringen. Setze auf schlanke Formate (z. B. kurze Status-Updates statt lange Reports) und passe sie je nach Projektkomplexität an. In der Praxis spricht vieles dafür, Risiken frühzeitig zu erörtern und Verantwortlichkeiten klar zu regeln – aber ohne jede Unwucht als starr vorgeschriebenes Regelwerk.
Ein bewährtes Prinzip lautet: Wer in Ruhe entscheiden kann, was in seinem Projekt funktioniert, erzielt mehr Erfolg. PMO-Standards sollten damit beginnen, dass Auftraggeber und Projektleiter gemeinsam die wichtigsten Parameter festlegen – Methode, Meilensteine und Rollen . Wichtig ist, diese Entscheidungen transparent festzuhalten und im Projektverlauf gegebenenfalls nachzujustieren.
Die PMO-Rolle verändert sich dadurch vom strengen Regulator hin zum Sparringspartner. Gute PMOs fördern Kommunikation und Erfahrungsaustausch. Sie bieten Projektcoaching statt bürokratischer Kontrolle an und helfen, wiederkehrende Probleme zu erkennen. Zum Beispiel kann ein modernes PMO gezielt Wissen teilen: Wenn etwa ein Projektrisiko neu auftaucht, erinnert das PMO an vergleichbare Projekte und vorhandene Reaktionen . Auf diese Weise wird das PMO zum Lernpartner und ermöglicht überhaupt erst schnelle, qualifizierte Entscheidungen. Studien zeigen: Hochreife PMOs tun genau das – sie entwickeln Talente, setzen gezielt Tools ein und richten sich strategisch an den Zielen des Unternehmens aus .
PMO neu denken: Sparringspartner statt Kontrollinstanz
Schlussendlich geht es um einen mentalen Wechsel. Das klassische PMO wird häufig als statischer Kontrollturm wahrgenommen. Gerade in agilen Umfeldern aber ist das ein Kulturclash. Praxisexperten betonen: Ein PMO als „Leitstand“ passt nicht ins agile Mindset . Vielmehr stellt sich ein neues Bild ein: Das PMO wird zu einem Netzwerk oder Gremium, das Projektergebnisse unterstützt.
In agilen Organisationen kann sich das PMO zum Beispiel aus den Product Ownern selbst bilden. Björn Schotte schlägt vor: “Das neue PMO ergibt sich nicht aus zusätzlichen Projektleitern, sondern formt aus allen Product Ownern der einzelnen Teams eine Community of Practice, die gemeinsame Fragestellungen angeht und Standards identifiziert.” . So wird an Stelle einer hierarchischen Kontrollinstanz ein lernendes Netzwerk geschaffen. Die Teams entwickeln selbst ihre besten Praktiken – und das PMO moderiert nur noch den Austausch und stellt Ressourcen bereit. Solche Sparringspartner-PMOs fokussieren sich auf Wertschöpfung („Value Creation“), nicht auf Dokumentation.
Für Dein Unternehmen bedeutet das: Denke das PMO konsequent neu. Frage Dich, welche Aufgaben wirklich Mehrwert liefern. Verzichte auf Einheitsprozesse, wenn Deine Projektteams an diversen Fragestellungen arbeiten. Ermuntere Projektleiter, praktikable Tools zu wählen, und unterstütze sie bei Schulung und Coaching. Ein agiler PMO koordiniert Ressourcen, ohne in jeder Detailentscheidung mitreden zu müssen. So entsteht eine Mischung, in der Governance besteht, aber auf Augenhöhe mit der Ergebnisverantwortung.
Unser Angebot: Operatives Coaching und Projektstrukturierung
Sollte Dein Unternehmen an diesem Punkt stehen, bist Du nicht allein. Viele Firmen suchen nach einem Weg, ihre Projektarbeit schlanker und wirkungsorientierter zu gestalten. Genau hier setzen wir an: Wir sind Spezialist:innen für Projektstrukturierung und operatives Projektcoaching.
Projektstrukturierung: Wir helfen Dir, Abläufe zu optimieren. Statt Frust über starre Methoden analysieren wir gemeinsam, welche Schritte in Eurem Projekt wirklich Sinn machen. Auf Basis dieser Analyse bauen wir flexible Prozesslandkarten, die zu Euren Teams und Zielen passen. So behältst Du Steuerung und Transparenz, ohne unnötige Bürokratie.
Operatives Projektcoaching: Wir stellen erfahrene Coaches bereit, die parallel zum PMO agieren. Sie unterstützen Deine Projektleiter direkt vor Ort – ob in der Konzernmatrix oder in einem Mittelständler, der gerade wächst. Gemeinsam lösen wir Engpässe, moderieren Konflikte im Spannungsfeld Governance vs. Ergebnis und vermitteln agile Techniken, wo sie wirklich helfen.
Temporäre Projektverantwortung: Manchmal geht es um ein Großprojekt, das eine handfeste Turnaround-Maßnahme braucht. Auch hier können wir übernehmen: Unsere Expert:innen führen Projekte oder Teilprojekte operativ, bis eine stabile Steuerung etabliert ist. Währenddessen implementieren wir die passenden PMO-Praktiken – maßgeschneidert und pragmatisch.
Unsere Vorgehensweise ist stets lösungsorientiert: Wir verstehen die Herausforderungen in Konzernen ebenso wie im Mittelstand. Dabei ziehen wir erprobte Best Practices heran, ohne dogmatisch zu sein . Gerne erarbeiten wir mit Euch gemeinsam ein „Projektsteuerungs-Konzept 2.0“, das den Praxisalltag abbildet und Mehrwert schafft.
Fazit: Ein überreguliertes PMO schadet mehr, als es nützt. Entscheidend ist heute eine adaptive, wirkungsorientierte Projektsteuerung, die Prozesse als Werkzeug und nicht als Selbstzweck nutzt. Wenn Du möchtest, unterstützen wir Dich dabei. Kontaktiere uns für eine unverbindliche Erstberatung – gemeinsam bauen wir ein PMO, das wirklich ankommt.
Quellen:
Björn Schotte (2021): Ein agiles PMO? Gedanken und Vorschläge für ein modernes Projektverständnis.
https://www.heise.de/hintergrund/Ein-agiles-PMO-Gedanken-und-Vorschlaege-fuer-ein-modernes-Projektverstaendnis-6065671.html
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (2022): PMO-Studie: Reifegradmodelle und Erfolgsfaktoren in Unternehmen.
https://www.gpm-ipma.de
Harvard Business Review (2019): Why so many high-profile digital projects fail.
https://hbr.org/2019/03/why-so-many-high-profile-digital-projects-fail
Project Management Institute (PMI) (2021): Pulse of the Profession Report – Beyond Agility.
https://www.pmi.org/learning/library/2021-pulse-of-the-profession-report-12941
Projekt Magazin (2023): PMO und Mittelstand – Wie viel Governance ist gesund?
https://www.projektmagazin.de/artikel/pmo-im-mittelstand
Projekt Magazin (2022): Warum Projektmanagement-Standards in der Praxis oft scheitern.
https://www.projektmagazin.de/artikel/warum-projektmanagement-standards-in-der-praxis-oft-scheitern
PwC (2022): Projektmanagement-Office (PMO) neu gedacht: Vom Kontrollorgan zum Wertschöpfungspartner.
https://www.pwc.de/de/projektmanagement-office-pmo-neu-gedacht.html
Reich, T. / Gemino, A. (2019): Measuring the Value of PMOs: A Delicate Balance. Journal of Modern Project Management.
Standish Group (2020): CHAOS Report – The True State of Digital Projects.
https://www.standishgroup.com/sample_research_files/CHAOSReport2020.pdf
ZDNet (2021): PMOs are failing because they’re not aligned to business strategy.
https://www.zdnet.com/article/pmo-failure-alignment-business/
